《商道创投网》2025年11月28日从［寻找白龙马］微信公众号获悉：深圳卫佳康口腔集团成立于2023年，是一家由业界知名口腔医疗专家和资深管理团队组成的口腔平台型集团公司，集团旗下拥有卫康口腔有限公司、卫康教育咨询有限公司，康盟医生集团，快选网络公司，稻森义齿加工厂。集口腔医疗连锁管理、医学培训教育，专家技术指导，义齿加工，管理软件服务和产品供应为一体，旨在为广大口腔机构提供全方位的专业经营支持，促进口腔医疗民营行业的健康发展。

卫康口腔有限公司始终坚持“合作、分享、共赢”的企业理念和“诚信经营，规范管理，协调发展” 的经营宗旨，致力于打造“医疗+教育+产业链”协同发展的口腔生态平台，为社会创造可持续医疗健康价值。

一.产品技术与营收

1.成熟、优秀的牙医是机构最核心的资产，但培养周期长、数量增长缓慢，无法匹配机构快速扩张的需求，面对这一问题公司怎么解决？

卫康口腔的定位，是一个口腔全产业链赋能平台。旗下包含：医生集团、教育培训、义齿制造和供应链等，依托医生集团，凝聚专家智慧，建立了覆盖口腔14类常见病的标准化治疗体系。这套体系通过我们的教育平台，不仅服务于自有医生，更重要的，是输出给广大的加盟门诊医生，帮助他们实现技术同质化和服务标准化。

2.年轻医生可能面临过度依赖数字化工具(如AI正畸方案设计)的问题,临床经验积累不够，公司当前是否存在“名医依赖症”现象？

AI可以学习标准化的知识，但治疗是一个动态的、手眼结合的实操过程，需要应对千变万化的临床情境。这依赖于医生的手感、经验和即时判断，这是AI目前无法逾越的鸿沟。

借助医生集团的专家团队建立的口腔14类常见病、多发病的治疗技术标准，通过教育培训公司对门诊医生技术赋能，确保年轻医生也可以独立、规范的完成大部分基础治疗。当遇到超出年轻医生能力的复杂病例时，可以通过医生集团，预约或申请专家进行支持。这样既保证了医疗质量与患者安全，也为年轻医生提供了宝贵的在职学习机会。

3.受集采政策影响，以及租金、人力、营销成本居高不下，利润空间被进一步压榨，直接导致毛利率下降，可能陷入“越忙越亏”的困境，公司当前是否存在这样的困境，营收规模如何，毛利率与同行相比如何？

我们在为中小门诊赋能时，构建了一个全方位的支持系统，核心围绕四个价值点展开：

第一是‘降本’： 我们通过整合平台的供应链，为机构进行集中采购，显著降低了耗材成本。

第二是‘增效’： 我们提供的人力资源、财务等中后台支持，帮助机构精兵简政，让机构能集中所有资源去服务患者，大幅提升人效。

第三是‘提质’： 通过医生集团的专家资源共享，我们为中小门诊请来了他们原本请不起的‘大专家’，这既解决了复杂病例难题，也成为了他们医疗质量的‘定海神针’。

第四是‘引流’： 我们通过线上线下的整合营销与品牌联动，不仅降低了单家门诊的营销成本，更形成了区域性的品牌合力，共同把市场蛋糕做大。”

4.在业绩压力下，如何坚守医疗本质，将患者利益放在首位

以口腔预防为特色的口腔医疗机构，以患者口腔健康为己任，以“防大于治”的理念为核心，通过健康教育、早期干预、疾病治疗和后期维护，建立每一位患者的口腔个性化资料。围绕客户的全生命周期口腔健康运营管理，旨在降低口腔疾病发生率，降低患者在治疗方面的高额消费，与患者建立长期的信任关系

5.公司未来的扩张计划是怎样的，是扎根一线城市还是扩张到二三线城市，是专注高净值客户还是开拓下沉市场？

卫康口腔一家由业界知名口腔医疗专家和资深管理团队组成的口腔平台型集团公司，集团旗下拥有卫佳康口腔连锁公司、卫康教育咨询有限公司，康盟医生集团，快选网络公司，稻森义齿加工厂。集口腔医疗连锁管理、医学培训教育，专家技术指导，义齿加工，管理软件服务和产品供应为一体，旨在为广大口腔机构提供全方位的专业经营支持，促进口腔医疗民营行业的健康发展。所以不论一线还是二三线城市，都可以成为卫康平台的一员，共同实现“千城万店”为社会创造可持续的医疗健康价值。

二.市场竞争

1.若头部连锁机构凭借资本优势持续降价，挤压中小机构生存空间，公司该如何应对

卫康口腔致力于打造“医疗+教育+产业链”协同发展的口腔生态平台全方位赋能中小机构，简单来说，我们帮中小门诊算好三笔账：

一是‘成本账’，通过集采直接降低采购成本；及加工成本

二是‘效率账’，通过中后台支持帮他们精简人员，让人力资源更聚焦；

三是‘人才账’，通过专家资源共享，让他们不用‘养’专家却能‘用’上专家

2.口腔医疗赛道市场参与者众多，从公立巨头到连锁品牌再到遍布社区的个体诊所，与这些竞争对手相比自己的核心竞争力是什么？

1）客户健康管理体系

以口腔预防为特色的口腔医疗机构，以患者口腔健康为己任，以“防大于治”的理念为核心，通过健康教育、早期干预、疾病治疗和后期维护，建立每一位患者的口腔个性化资料。围绕客户的全生命周期口腔健康运营管理，旨在降低口腔疾病发生率，降低患者在治疗方面的高额消费，与患者建立长期的信任关系。

2）医疗品控管理体系

借助医生集团的专家团队资源，建立口腔14类常见病、多发病的治疗技术标准，建立完善的患者医疗信息登记标准，建立完善的医生梯队培训体系，建立患者和最高管理之间的反馈和投诉渠道，严格把控临床技术项目品质和潜在的医疗风险。

3）数字化运营体系

通过医疗服务软件系统，收集所有客户到店之后的医疗运营数据，医疗员工的诊疗服务数据以及管理成本等支出数据，通过盈利模型分析28项运营核心指标，精准分析团队医疗人效，患者服务质量，管理成本投入等影响运营效率的各项指标。找到门诊机构的痛点问题，针对性降本增效，提升机构盈利能力。

三.团队背景与执行力

1.创始团队是否有行业成功经验？

创始人贾岳，华西口腔博士，深耕口腔行业20余年，曾于北京创办口腔机构，成立两个也即实现单店营业额100万+，2018年经深圳人才引进计划进入中国科学院大学深圳医院，为医院从无到有建立了口腔科。

创始人魏衍刚中国人民大学EMBA，深圳正夫口腔创始团队成员，操盘正夫口腔旗下，以及合作加盟共计100多家口腔机构的运营

2.医生自立门户或在不同机构间跳槽的现象普遍，如何防范核心人员的流失

强大的中后台赋能：

价值赋能：提供个体医生无法获得的平台支持让医生明白，留在这里比单干或在别处能获得更多的资源和支持。

品牌与营销支持：机构投入资金进行品牌建设、线上引流，为医生输送稳定、优质的病源。个体医生很难具备这种市场能力。

行政与运营支持：提供完善的IT系统、人力资源、财务管理、供应链管理等，让医生可以专注于纯粹的医疗，从繁琐的行政事务中解放出来。

先进设备与材料采购：以平台规模优势，采购顶级设备和材料，降低医生使用先进技术的门槛和成本。

体系防御：降低“关键人风险”，即使做了以上所有，也要有风险控制机制。

建立标准化的诊疗体系（SOP）与患者管理体系：将核心医生的经验沉淀为机构的SOP，让年轻医生也能提供标准化的优质服务。将患者关系管理（CRM）系统化，确保患者是忠于机构品牌，而不仅仅是某个医生个人。例如，由健康顾问统一进行预约提醒、术后回访、生日关怀等。

构建合理的人才梯队：

实施有效的“师徒制”和内部培养体系，确保每个核心医生下面都有1-2名重点培养的骨干医生。这既能形成内部激励，也能在万一发生流失时，有人才能接得住。

设计合理的竞业协议与激励机制：

在法律框架内，设计公平合理的竞业限制协议，主要起威慑作用，而非主要留人手段。将重要的奖金、分红等激励措施与服务年限、团队培养等长期目标挂钩，提高即时跳槽的成本。

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